泛在物聯只有趨勢 沒有風口

2019-10-22 15:12:40 魚眼看電改 作者:俞慶   點擊量: 評論 (0)
一、組織中臺才是數據中臺的前提電網企業經過十多年的數字化信息化,才走到今天的泛在物聯。之前我們曾經和阿里的某個團隊做過簡單交流,發...
一、組織中臺才是數據中臺的前提
 
電網企業經過十多年的數字化信息化,才走到今天的泛在物聯。之前我們曾經和阿里的某個團隊做過簡單交流,發現在大數據這個方向上,其實阿里和電網企業是殊途同歸的。大家都從IBM+Oracle+EMC的架構上出發往云平臺發展,按照信息化的路子,分為幾個階段:
 
(來源:微信公眾號“魚眼看電改”作者:俞慶)
 
階段一、每個部門自建小系統;
 
階段二、到部門間通過數據總線進行有限數據交互;
 
階段三、跨部門融合需求下的數據融合(泛在物聯的營配貫通就是做這個);
 
階段四、通過重新統一數據模型、數據存儲、數據服務接口,實現數據中臺的統一化,并且為各個業務部門的應用賦能。
 
阿里已經基本到階段四,而電網企業還在階段三和四之間。為什么會有這個現象,因為阿里適應市場化的速度很快,經過了大規模的組織架構調整。電網企業受制于現有的組織架構,所以有數據中臺而無組織中臺,因此很難一下子調整到位,這不是技術問題,而是管理問題。
 
二、泛在物聯是大的業務趨勢
 
泛在物聯在電力行業,包括發電側的泛在(智慧電廠)、電網側的泛在、用電側的泛在三個大的領域。電網企業更多的是做電網側和用電側的泛在。但是就目前來看,電網側的泛在落地路徑更清晰,雖然存在數據中臺和組織無中臺的長期矛盾,但是在上述的第三個階段還是可以做很多事情的,比如營配貫通、配網指揮、智能臺區等等,可以在不打破現有組織架構格局的基礎上,做跨部門的業務流程融合,以及基于這個需求的數據融合。
 
但是到了用電側,技術和組織之間的矛盾在電網企業就體現的非常清晰,現有的電力營銷服務體系是為營銷業務管理服務的,而不是以客戶價值實現為目標的,無法面對未來激烈的綜合能源業務的市場競爭,即使構建了綜合能源服務相關的云平臺,也沒辦法面對組織能力的不足這個問題。
 
但是就泛在物聯本身的技術來看,用電側的數字化水平是非常低的,存在巨大的數字化鴻溝需要跨越,但是這只是技術上的問題,更重要的是用電側的服務需求挖掘和滿足的問題。
 
第一,我們應該看到在用電用能這個環節,作為企業用戶存在大量服務的需求,之前由于市場化水平很低,導致這些需求被隱藏了。就像沒有外賣之前,每家每戶都自己解決低水平吃飯需求一樣。
 
第二,隨著市場化水平的提升,主動或者被動的,客戶的服務需求在逐步顯現,不少售電公司、電力服務公司在挖掘線下的客戶新增需求,這些需求是客觀存在的。
 
第三,綜合能源服務某種程度上是企業服務市場,To B業務是很難做的,更不要說能源的To B業務,專業性更強,客戶需求更隱蔽。
 
所以,泛在物聯是技術需求,更重要的是它順應了企業能源服務的市場化趨勢,未來隨著客戶需求的不斷挖掘,如何基于泛在實現線上線下的互動商業模式,是非常考驗企業水平的。
 
三、用電領域的泛在才體現真功夫
 
電網側的泛在物聯,是管理價值驅動的業務,更多的是按照信息化的路子走。電網企業之前最大的物聯項目應該是輸變電設備狀態在線監測平臺,現在泛在物聯在中低壓配網一直到臺區及以下,其實走的也是這個路子。
 
寇董提出的“不能用信息化項目的方式去做泛在物聯”,個人理解更多的是指用電領域的泛在物聯。
 
首先從概念上說,電網企業喜歡提“客戶側泛在物聯”,其實這個概念本身就代表了某種管理的差異,客戶更多是從管理的角度、企業自身信息化的角度去看的,比如有客戶關系管理系統(CRM)、客戶信息管理系統(CIS,即營銷系統),是一種自內向外的看問題視角。而站在電網的視角,這個內是電網企業內部,這個外是電網系統外,電網企業員工很喜歡說“市場上的售電公司如何如何”,其實都是不自覺把自己放在自然壟斷環節的立場上看市場競爭。
 
我們作為一家市場化服務的公司,更多的談“用電側”、“用戶”、綜合能源服務的本質是“用電用能的服務”,這是一種自外向內的視角。這個外是市場和行業的趨勢,這個內是企業用戶的內部。
 
其次,真正用電側的服務才體現企業未來核心競爭力。能源To B服務是個非常艱難的業務,如果那么容易做起來,那市場能力最強的協鑫、新奧早就可以批量復制了,現在的情況是大家都在用電側苦苦探索。而且即使是協鑫、新奧,更多的也是在接近用戶的園區一側布局分布式能源和微電網,這個路子是大多數重資產能源企業的路子,包括五大和電網都是如此。為什么會這樣,因為要突破客戶太難了,這不是原來跑路條,搞投資那么爽的事情。越往客戶側走,姿態要越低,越要比拼To B業務的運營能力,細分市場需求,客戶痛點分析,決策聯營銷,盈利模式迭代,平臺功能打磨,每個環節都是苦功夫。殊不知目前大多數市場化運作的云平臺,面上說的云大物移智鏈,各種高大上,商業模式的核心,要么是沒找到,要么靠賣硬件賺差價。連上市公司都是如此,電網企業找不到北更是可以理解。
 
最后,為啥用電側的泛在那么難,因為大家都不賺錢,平臺不賺錢,用平臺的這些售電公司、服務公司也不賺錢,因為大家都粗放。所以我們一直在做的事情,不僅僅是考慮自己的盈利模型,更多時候是是在幫合作伙伴設計打磨它的盈利模式,只有它們掙錢了,才是平臺掙錢的時候。
 
四、定位清晰化是對市場的準確判斷
 
對電網公司來說,也應該想明白自己的客戶是誰,自己客戶的客戶是誰,整個產業鏈的配套關系是什么,每個環節如何提升市場化水平,每個環節靠什么盈利。個人認為如果電網公司直接是面對最終用戶的,其實也不稱為“平臺化”的商業模式了。
 
所以我們在創業的時候,也走了很多彎路,從一開始做設備運維,到后面嘗試做售電服務,再到看增量配網,節能服務等等。最后發現,就市場、客戶、政策等各個方面來說,售電市場化沒那么樂觀,節能服務難度很大,增量配網還未成氣候,就目前而言,真正可以去嘗試泛在和SaaS平臺的,可能還是回到設備運維,這個業務看上去好像平淡無奇,但是一方面我們團隊之前長期就是做電力生產管理的,設備運維是我們的老本行;另一方面,設備運維是每家電力用戶都必須的一個工作內容,而且現在市場化的水平很低,更重要的是,這是一個過去誰都看不上的邊緣業務,恰恰是邊緣業務存在“農村包圍城市”的可能性。
 
這些都是市場摸索的成果,而且里面有很多業務體會,不曾經歷過的人是無法理解的,電網企業其實缺乏在市場里的這種業務體驗。
 
就企業戰略而言,真正優秀的企業戰略往往是做減法的,是非常清晰的,而不是疊床架屋的做加法,說的最樸實一點,平臺化就是做好自己的定位,賺平臺的錢,這樣采用生態。
 
此外,平臺化和云平臺是完全兩回事,我們公司是做云平臺的,但是我們沒太多想“平臺化”的商業模式,先把云平臺做的比較扎實,讓合作伙伴把業務轉起來,這才是核心。至于什么數據變現,To B領域的數據服務本質上還是業務服務,光有數據沒用,一方面是泛在物聯的門檻會越來越低,數據采集成本不是主要障礙,而且現有的這點負荷電量數據也遠遠稱不上大數據;另一方面是數據未來是要在有用的人手里才能發揮價值,平臺的數據需要讓合作伙伴產生價值,這個是線上線下的閉環,而不是云平臺的單邊優勢。泛在物聯的大數據時代,路還很遙遠,這又是一個業務市場的問題而不是技術問題,千萬不能被搞大數據技術的人忽悠。
 
五、沒有風口,只有在趨勢中慢慢熬
 
所有做To B業務的都有這個感受,那就是行業成長速度很慢,不像To C業務一樣可以爆發性增長。所以個人覺得國網公司到2024年基本建成泛在物聯的目標,就用電側而言還是過于樂觀了,一個To B的行業的生態不太會在幾年內發生巨大變化。行業本身有自身的發展特性和慣性,更不用說用電側的泛在不是電網企業想如何發展,就必須按照這個方向發展的,沒有誰是絕對王者。
 
所以,順應行業發展的趨勢,真正以客戶的價值為導向才是核心,對電網企業來說,不宜盲目樂觀,不宜技術掛帥,實現客戶驅動的平臺化組織能力建設,這要比簡單布一些泛在設備,開發一個綜合能源云平臺,在復雜度上提高一個數量級以上。
 
泛在物聯,作為一個To B的行業應用,在用電側的落地,沒有風口,只要看好這個趨勢,那就只能慢慢的琢磨,把客戶、市場、模式、技術都琢磨透了,大器晚成。平臺化為時尚早,在平臺化以前,先向20年前的阿里學習,而不是向今天已經功成名就的阿里學習,在塵土飛楊的各個開發區,把一個個小老板說服成為阿里巴巴的平臺客戶。就泛在物聯在用電側的現狀來說,一方面是業務比阿里巴巴更復雜,用戶更不容易接受;另一方面,市場環境也不見得好到哪里去。
 
偉大,都是熬出來的,電網企業想要Great Again,也得熬。
 
原標題:泛在物聯,只有趨勢,沒有風口
大云網官方微信售電那點事兒

責任編輯:葉雨田

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